Mikä motivoi huippumyyjää?

Työelämän muuttuessa tietotyöksi, keskustelut motivaatiosta ja sen lähteistä ovat käyneet kuumana. Missä roolissa raha on osana palkitsemista ja mistä lähteistä aito motivaatio syntyy? 

Monelle on tullut yllätyksenä se, ettei raha olekaan työntekijöiden tärkein motivaattori! Entäs mikä on tilanne myyjien näkökulmasta? 

Teimme myyjien palkitsemisesta ja sen muutoksista podcastin Mika D. Rubanovitschin kanssa aiemmin syksyllä. Jos aihe kiinnostaa, löydät blogin ja podcastin täältä. 

Haastattelin taannoin erästä huippumyyjää kahvittelun yhteydessä. Hän antoi luvan avata hänen ajatuksiaan kun kerroin, että viime aikoina on tullut mietittyä erityisen paljon palkitsemismalleja. 

Esitin hänelle kahvipöydässä seuraavat kysymykset
1. Mikä motivoi sinua myyjänä?
2. Onko provisio tärkeä? 

Mikä motivoi myyjänä?

Saan kicksejä siitä, että eri asiakkailla on valtavasti ongelmia ja pääsen ratkaisemaan niitä.
B2B myyntihän on välillä todella haastavaa, varsinkin kun myydään konseptia tai palvelua, 
josta asiakas ei välttämättä ole koskaan kuullutkaan.

On todella palkitsevaa kun onnistuu vaikuttamaan asiakkaan ajatteluun ja myymään asiakkaalle vision paremmasta tulevaisuudesta. Matkan varrella pitää ymmärtää syvällisesti asiakkaan liiketoimintaa ja istuttaa visiota siitä, mitä yhdessä voisimme saavuttaa. Joskus tämä voi olla tuskallisen pitkä prosessi, mutta ei ole mitään järkeä yrittää pushata hanketta nopeammin kuin mihin asiakas on valmis. Siellä on usein iso porukka, johon pitää pystyä vaikuttamaan muutoksen aikaansaamiseksi, ja se vie aikaa.

Se on hienoa kun pystymme auttamaan asiakasta kaikissa ostoprosessin vaiheissa. 
Paras fiilis tulee siitä kun huomaan, että olen ansainnut asiakkaan luottamuksen ja asiakas on valmis yhteistyöhön.

Onko provisio tärkeä?

Provisio motivoi henkilökohtaisesti todella paljon. Pelkkä raha ei tietenkään motivoi, jos motivaatio työtä kohtaan on muutoin kateissa.

Toki myös henkilökohtainen elämäntilanne vaikuttaa siihen, kuinka paljon raha ja provisio
motivoi. Minulla on vaimo kotona kahden pienen lapsen kanssa ja asuntolaina. Rahaa tarvitaan ja mieluummin enemmän kuin vähemmän. *hymiö*

Jos pitää koko ajan miettiä saanko riittävästi rahaa, niin se vaikuttaa negatiivisesti tekemiseeni. Suhde on oikea silloin kun saa riittävästi pohjapalkkaa ollakseen motivoitunut tekemään jatkuvasti ja pitkäjänteisesti oikeita asioita.

Yhteenvetona

Vaikka moni myyjä antaakin paljon painoarvoa provisiolle, on selkeää ettei pelkkä provisio riitä, jos työllä ja tekemisellä ei muuten ole merkitystä.  Parhaat myyjät valitsevat, missä haluavat työskennellä ja provisio on vain yksi elementti, jota he huomioivat kun harkitsevat missä haluavat työskennellä. Uskon, että työn merkitys ja myyjän mahdollisuus vaikuttaa positiivisesti hänen myymiensä ratkaisujen avulla, tulevat korostumaan entistä enemmän. 

Mielestäni provisiomalli on hyvin mietitty, jos myyjä pystyy pitkäjänteisemmin miettimään asiakkuuksien kehittämistä, eikä tarvitse miettiä vain kuukausi kerralla, jotta ansaitsisi riittävästi. Lyhyen tähtäimen tavoitteiden ja palkitsemismallin ei pitäisi sumentaa pitkän tähtäimen tavoitteiden saavuttamista. 

Oletko miettinyt mihin teidän provisiomalli todellisuudessa kannustaa myyjiänne?
 

Myyntikoneisto-ajattelu mahdollistaa kasvun

Ostaminen on muuttunut jopa radikaalisti monilla toimialoilla - mutta kuinka moni myyntiorganisaatio on pysynyt tämän muutoksen perässä? 

 

Monet organisaatiot muuttuvat jatkuvasti, mutta ei riittävässä mittakaavassa. Toiset taas eivät muutu lainkaaan ja sitten ihmettelevät miksi kannattavuus on kuralla ja kasvua ei oikein tule.

Mikä on muuttunut?

Verkko ja sen tuoma läpinäkyvyys on johtanut siihen että nykyään asiakkaat ohjaavat toimittajia. Ennen oli toisin. Ammattiostajat, toimittajien kilpailuttaminen, globaalit markkinat ja kaupanteon supernopea vauhti asettaa uusia paineita kilpailukyvyn säilyttämiseksi monella B2B organisaatiolla. 

Asiakkaan aikakaudella, vain asiakaskeskeiset organisaatiot pärjäävät

Entistä isompi osa kaupallisesta aktiviteetistä on mitattavissa – olipa kyse sitten liidien tuotannosta tai yksittäisen myyjän asiakaskohtaisista myyntiaktiviteeteista. Tästä näkökulmasta katsottuna myyntiä pitäisi miettiä enemmän tieteenä kun taiteena. Tiede, joka sisältää myös markkinoinnin ja palvelun. Kaikki toimivat yhdessä koneistomaisesti pitäen asiakkaat keskiössä.

Asiakaskeskeinen organisaatio ei kuitenkaan pelkästään luota siihen, että ihmiset toimivat sovitulla mallilla, sillä vauhti ja toimenpiteiden määrä on liian korkea, jotta ihminen pystyisi ilman järjestelmiä ja fiksuja prosesseja tekemään laadukasta työtä.  

Tämän takia ne organisaatiot, jotka rakentavat oman toimintansa myyntikoneistoksi, saavuttavat kilpailuetua heidän toimintamallilla. Ihmisten rooli on edelleen todella tärkeä, mutta kilpailuetua ei saavuteta, jos toimintamalli ei ole kunnossa. Jokainen organisaatio pystyy rakentamaan omalla myynti- ja markkinointikoneistolla kilpailuetua jos vain haluavat. 


Kasvu skaalautuu myyntikoneiston avulla

Jos haluaa kasvattaaa bisnestä skaalautuvalla tavalla, tulisi miettiä miten ihmiset saadaan tekemään sitä missä ovat parhaita ja järjestelmät otetaan mukaan tukemaan prosessien toteuttamista. Automatisoidaan se mikä on järkevää asiakkaiden näkökulmasta. 
Ilman koneistoa ja infrastrukturiiajattelua ei pystytä hyödyntämään markkinoinnin automaatiota, verkkokauppaa, tai toimintaa tehostavaa älykästä CRM-teknologiaa, tekoälystä puhumattakaan. 

 

Podcastin nimi vaihtuu

Pohdiskelin tätä aihetta paljon viime viikolla ja sen yhteydessä päätin vaihtaa podcastimme nimen Myyntikoneistoksi. 

Kuuntele podcastin intro samaan aiheeseen, eli miksi podcastin nimi muuttuu.
 

Löydä “Sweet spot” - kasvata katetta

Mitä olisit valmis maksamaan pullosta vettä aavikolla?

Kun kyseessä on elämän ja kuoleman tilanne, tekisit mitä vain pysyäksesi hengissä. Antaisit vaikka kaikki rahat pankkitililtäsi. 

Joku saattaisi miettiä, että tämä on liian radikaali lähestymistapa hinnoittelun optimointiin, mutta ei missään nimessä ole. Jokaisella yrityksellä on asiakkaita, jotka ovat valmiita maksamaan samasta palvelusta eri hintaa. Tietyt asiakkaanne ovat valmiita maksamaan vaikka 20% enemmän, joka saattaa tarkoittaa kolminkertaista katetta. Silti palvelevan yrityksen resurssien kohdistaminen ei välttämättä ole optimoitu sen mukaan, mitkä yrityksen asiakkaista ovat valmiita maksamaan eniten saamistaan tuotteista ja palveluista. 

Vastaamalla tähän kysymykseen löydät tiesi hunajapurkille

pablo (9).png

Jos ja kun tämä on selvillä, niin oletteko segmentoineet asiakkaanne sen mukaan, kuinka paljon arvoa pystytte heille tuottamaan? 

Tämän segmentoinnin perusteella pyramidin huipulta pitäisi löytyä tärkein asiakkaanne. Kun pystytte määrittelemään täydellinen asiakasprofiilinne, se on yhtä kuin teidän Sweet-spot, eli hunajapurkkinne. Hunajapurkkinne koostuu niistä asiakkaista, joka teidän tarjoomallanne ja tarinallanne on helpoin houkutella asiakkaiksi, ja jotka sen lisäksi ovat vielä valmiita maksamaan eniten siitä mitä teillä on heille tarjota.


 

Pehmeä on uusi kova

Lähes kaikki ne asiat, joiden avulla luodaan kasvua ja joilla erottaudutaan kilpailijoista koetaan monessa organisaatiossa pehmeiksi asioiksi. 

  • Missio, arvot, visio (pelkkää sanahelinää, joiden on pakko olla kuvattuna) 
  • Markkinointi (kustannus) 
  • Viestintä 
  • Brändi 
  • Design
  • Henkilöstön fiilis ja energia 

Nämä yllä olevat asiat ovat monen mielestä vain pehmeää höttöä, eivät core-liiketoiminnan kannalta kriittistä. Tämä johtuu siitä, että aiemmin kilpailuetua on haettu arvoketjun selkeästi näkyvistä osista. Sisäistä koneistoa trimmaamalla ja kehittämällä yritys pysyi kilpailukykyisenä. Sisäisen koneiston trimmaaminen vaatii loogista ja rationaalista ajattelua, jotta pystyi pärjäämään. Tällä ajattelulla ei kuitenkaan enää pärjää. 

Katsotaanpas tästä alla olevasta kuvasta, mitkä asiat ovat tärkeimpiä yrityksen kilpailukyvyn näkökulmasta?
 

Lähde: Stan Shih "Smile Curve" concept (Acer Incin perustaja)

Lähde: Stan Shih "Smile Curve" concept (Acer Incin perustaja)

Minkälaisia ajatuksia tämä kuva herättää?

Tuotanto tuottaa lisäarvoa vähiten, mutta sitä arvostetaan Suomessa paljon. Onneksi Suomessa arvostetaan myös tuotekehitystä. Meillä on paljon äärimmäisen fiksuja ihmisiä, joten suhtaudun luottavaisin mielin suomalaisten kykyyn innovoida uutta tulevaisuudessakin.

Tarvitaan erilaisia innovaatiota ja fokusta

Kuinka paljon Suomessa arvostetaan korkean arvon toimintoja eli brändäystä, designia, markkinointia, myyntiä/palvelua? Liian harva näkee nämä toiminnot business-kriittisinä. Esimerkkinä vaikkapa asiakaspalvelu nähdään Suomessa “cost centerinä”, vaikka se voisi olla “profit center”. 

Tämän päivän maailmassa aikaisemmin pehmeäksi mielletyt tunteet ovatkin kovin asia, koska sekä kuluttajilla että yrityksillä on jopa liikaa vaihtoehtoja, kun he valitsevat tuotteita ja palveluita. Tunteet ja niiden ohjaaminen tulisi olla tärkein yrityksillä tärkein prioriteetti. Rationaaliset faktapohjaiset toiminnot kuten tuotanto ja jakelu ovatkin vain hygienia-asioita, joiden on oltava kunnossa, jotta yritys pystyy tekemään liiketoimintaa. Pelkästään tehokkaan tuotannon ja jakelun avulla ei enää erottauduta kilpailijoista riittävästi. 

Pehmeillä asioilla luodaan kasvua, koska kasvu tulee vain asiakkaiden kautta. Tulee hankkia lisää asiakkuuksia ja pitkäaikaisempia asiakkuuksia. Tässä onnistutaan sen kautta, että asiakkaiden sydän ja mieli voitetaan. Juuri tämän takia pehmeät toiminnot ovatkin kovia. Nostetaan ne prioriteettilistalla sinne minne kuuluvatkin. 

Myynnin provisiomallit uusiksi - Mikä muuttuu? Vieraana Mika D. Rubanovitsch

Haastattelussa Mika D. Rubanovitsch 

Otin Ruban mukaan keskustelemaan hänen näkemyksistään provisioista, niiden muutoksesta sekä yleisesti siitä, miten hän näkee provisioiden roolin kaupallisissa organisaatioissa täällä Suomessa. Ajatuksemme ovat hyvin linjassa lukuun ottamatta yhtä asiaa, jota jäin vasta miettimään sen jälkeen kun teimme podcastin. Kirjoitin auki omia ajatuksia tämän videon alle. 

 

Kun Henry Ford pilkkoi autojen tuotannon eri vaiheisiin ja tarkasti määriteltyihin tehtäviin, hän mullisti autoalan. Tehokkuus nousi moninkertaiseksi, minkä ansiosta monelle auton ostamisesta tuli mahdollista. Fordin halu jatkuvasti tehostaa ja keksiä parempia toimintatapoja toi esille monenlaisia innovaatioita. 

Samanlainen tehostamistarve on edessä monilla myyntiorganisaatioilla, jotka eivät vielä ole modernisoineet toimintamalliaan.  Tämä tarkoittaa luonnollisesti myös isoa muutosta siihen, miten henkilöstöä palkitaan. Henry Fordin tapauksessa työntekijöiden palkat keskimäärin nousivat, ja miksipä ei näin voisi käydä modernin myyntiorganisaationkin osalta, kun se tekee parempaa tulosta? 

Vaikka Ruba sanoikin, että sankarimyyjien palkka laskee, asiaa vielä pohdittuani uskon, että oikein toteutettuna monella toimialalla tilanteen pitäisi olla päinvastoin - jos malli rakennetaan oikein. Olen itse todistanut hyvän mallin toimivuuden muutamassa organisaatiossa. Uudessa organisaatiomallissa “sankarimyyjien”  pitäisi hoitaa entistä vähemmän rutiinitöitä ja keskittyä korkeamman arvon työhön, jonka kautta palkkakin nousee.  Tämä on nyt täysin siitä kiinni mitä myydään ja kenelle.  

Allaoleva kuva kertoo siitä, että ei voida miettiä yhtä toimivaa ratkaisua kaikille toimialoille, sillä kaupanteko eroaa radikaalisti riippuen kaupan koosta ja siitä, kenelle myydään. Kaikki ovat varmasti samaa mieltä siitä,  että jos asiakas ostaa 199€/kk SaaS-tuotetta tai 500 000 €:n tuontantokonetta, niin ostoprosessit ovat aika erilaiset. Ja jos ostoprosessi on erilainen, niin myynti ja sen palkitsemisenkin tulisi olla rakennettu eri tavalla. 

(Kuva on mukaelma yhden Zero to One -kirjan kuvan pohjalta)

(Kuva on mukaelma yhden Zero to One -kirjan kuvan pohjalta)

Tämä tulee olemaan monelle vaikea muutos, sillä monessa organisaatiossa palkitsemismallit eivät välttämättä ole koskaan olleet järkeviä. Olen itse todistanut sen, että monessa organisaatiossa myyjien palkitsemismalli on ollut aivan lapsenkengissä. Se on ollut myös organisaatioiden kasvun este.  

Mikä muuttuu?

Suurin muutos on se, ettei enää nojata yhtä paljon yksilöiden osaamiseen. Kilpailuetu muodostuu yhä enemmän toimintamallista ja asiakaslähtöisistä prosesseista. Voittavat B2B-organisaatiot ovat oivaltaneet tämän jo monta vuotta sitten. 

Perinteisesti myyjät ovat hoitaneet kaikkia kauppoja kotiin, pienistä suuriin. Nyt asiakkaiden ostoprosessia ja sen hoitamista pilkotaan osiin. Osa siitä automatisoidaan, osa ei. Tekoäly on vielä vähän alkeellista ja ei kaikkien hyödynnettävissä. Mutta uskon, että tekoälyn hyödyntäminen etenee nopeammin kuin moni luulee. Iso osa monen perinteisen B2B-organisaation liikevaihdosta tulee jo verkkokaupan kautta. Markkinoinnista tulee tulosvastuullista. Myyjien työtä pilkotaan eri rooleihin. Olen itse työskennellyt jo vuosia sellaisten yritysten kanssa, joilla on tällaisia fokusoituja rooleja ja olen havainnut, että se on hiton tehokasta. 

Annoin Ruballe vielä reilun mahdollisuuden kommentoida omaa kirjoitustani ja näkemystäni, hän vastasi:

Jan, sankarimyyjän aika on ohi, myyntisolussa olevien keskipalkat nousevat kun entisen patarumpumyyjän saama provikka jaetaankin tasaisemmin kaikkien myyntiin osallistuneiden kesken; toisaalta muutaman harvan asiantuntijan rooli voi jopa ylikorostua, eli ne jotka vielä jatkossa kohtaavat asiakkaitaan kasvotusten, saattavat saada vielä kovempaa palkkaa kuin nyt, mutta näiden henkilöiden määrä putoaa dramaattisesti nykyisestä Key Account mallista/roolista”.
-Mika D. Rubanovitsch

Kiitos Ruba. Jatketaan dialogia!

Zero to One kirjan parhaat palat

IMG_9096_v2.jpg

Luin viime viikolla Zero to One kirjan. Yleensä tulee kirjoitettua aika paljon omia ajatuksia kirjan kansien sisälle, mutta tällä kertaa lainasin kirjan ystävältä. Näin ollen oli pakko kirjoittaa omia muistiinpanoja parhaista löydöksistä. 

Tässä omat highlightit kirjasta: 

“New technology has never been an automatic feature of history. Our ancestors lived in static, zero-sum society where success meant seizing things from others. They created new sources of wealth only rarely, and in the long run they could never create enough to save the average person from an extremely hard life. Then, after 10,000 years of fitful advance from primitive agriculture to medieval windmills and 16th-century astrolabes, the modern world suddenly experience d relentless technological progress from the advent of the steam engine in the 1760s all the way up to about 1970. As a result, we have inherited a richer society than any previous generation would have been able to imagine.”

“Humans are distinguished from other species by our ability to work miracles. We call these miracles technology.”

“When a big company makes an offer to acquire a successful startup ,it almost always offers too much or too little. Founders only sell when they have no more concrete visions for the company, in which case the acquirer probably overpaid; definite founders with robust plans don’t sell, which means the offer wasn’t high enough. When Yahoo! offered to buy Facebook for 1 billion in July 2006, I thought we should have at least considered it. But Mark Zuckerberg walked in on the board meeting and announced: “okay, guys, this is just a formality, it shouldn’t take more than 10 minutes. We’re obviously not going to sell here”. Makr saw where he could take the company, and Yahoo! didn’t. A business with a good definite plan will always be underrated in a world where people see the future as random. “

“Companies are like countries. Bad decision made early on-if you choose the wrong partners or hire the wrong people for example -are very hard to correct after they are made. It may take a cris on the order of bankruptcy before anybody will even try to correct them. As a founder, your first job is to get the first things right, because you cannot build a great company on a flawed foundation.”

“When I consider investing in a startup, I study the founding teams. Technical abilities and complementary skills sets matter, but how well the founders know each other and how well they work together matter just as much. Founders should share a prehistory before they start a company together - otherwise they’re just rolling the dice.”

“When a cheap laptop beats the smartest mathematicians at some task but even a supercomputer with 16,000 CPU’s can’t beat a child at others, you can tell that humans and computers are not just more or less powerful than each other - they’re categorically different.”

“As computers become more and more powerful, they won’t be substitutes for humans: they’ll be complements.”

“The 1990s had one big idea: the internet is going to be big. But too many internet companies had exactly that same idea and no others. An entrepreneur can’t benefit from a micro-scale insight unless his own plans being at the micro-scale. Clean-tech companies faced the same problem: no matter how much the world needs energy, only a firm that offers a superior solution for a specific energy problem can make money. No sector will ever be so import that merely participating in it will be enough to build a great company. “

“The tech bubble was far bigger than cleantech and the crash even more painful. But the dream of the ‘90s turned out to be right: skeptics who doubted that the internet would fundamentally change publishing or retail sales or everyday social life looked prescient in 2001, but they seem comically foolish today. “

“A unique founder can make authoritative decisions, inspire strong personal loyalty, and plan ahead for decades. Paradoxically, impersonal bureaucracies staffed by trained professionals can last longer than any lifetime, but they usually act with short time horizons.

The lesson for business is that we need founders. If anything, we should be more tolerant of founders who seem strange or extreme; we need unusual individuals to lead companies beyond mire incrementalism. “

 

Ascendin tiimiin lisää B2B-myynnin uudistamisvoimaa

Ascendin tiimi kasvaa. Ylpeästi esittelemme uusimman jäsenemme Antti Heikkilän, joka liittyy mukaan Sales Growth Expert - rooliin. Antti tulee auttamaan etenkin uusia asiakkaitamme myynnin modernisoimisessa.

Antilla on kokemusta myyntitiimien rakentamisesta ja johtamisesta, CRM-implementoinneista ja myyntiorganisaatioiden toimintamallien kehittämisestä.

Antti at Scaled edited.jpg

Edellisessä roolissaan Lyytin Myynti & Markkinointijohtajana, Antti modernisoi Lyytin myyntiorganisaation toimintamallin yksilöllisistä myyjistä selkeästi roolitetuksi ja tehokkaasti toimivaksi tiimiksi, jonka menestyksen takana olivat selkeät toimintamallit jota tukivat Salesforcen alusta sekä muut myyntiteknologiat kuten Vainu. 

“Lyytillä puolessa vuodessa aikaansaatu muutos oli menestys monella mittarilla mitattuna. Myyntisykli nopeutui kolmasosaan alkuperäisestä, keskikaupan koko kasvoi yli 100 % ja uutta voitettua asiakkuutta kohden käytetty myyjien työaika väheni 2/3. Kaiken kaikkiaan siirtyminen yksilömyynnistä selkeät toimintamallit ja roolit omaavaan myyntiorganisaatioon johti siihen, että työ muuttui hauskaksi ja tulokselliseksi ja motivoitunut porukka onkin nyt saavuttanut myyntitavoitteensa yli 12 kuukautta putkeen" kertoo Antti. 

Ascendilla Antti tulee auttamaan asiakkaitamme saavuttamaan vastaavia tuloksia ja auttamaan myyntiorganisaatioita siirtymään onnistuneesti digitaaliseen aikaan, jonka seurauksena työ on tehokkaampaa, tuloksellisempaa ja palkitsevampaa. 
 

Kolme tapaa nostaa tulosta

Maailman muokkautuminen digitaaliseksi yhteiskunnaksi on luonut jokaiselle toimialalle mahdollisuuksia ja uhkia. Tämä näkyy siinä, että digitaalinen aikakausi tappaa ja tuo uusia yrityksiä ja bisnesmalleja jatkuvasti esille. Tai siis - fiksut ihmisethän ne esille tuovat!

Se vauhti ja voima millä aivan uudet yritykset ravistelevat perinteisiä toimialoja on hurja.

On ollut huikeaa seurata Suomessa esimerkiksi OPn vauhtia tuoda uusia bisneksiä markkinalle. Globaaleja toimialaravistelijoita aivan omassa luokassa ovat taas Google, Uber, Facebook, AirBnB, Netflix ja Amazon. Elämme mielenkiintoisia aikoja! 

Tämä digitaalinen aikakausi on mielenkiintoinen mutta vaikea 

Vaikea, koska aikaisemmin oli helpompi miettiä oman bisneksen kehittämistä ja benchmarkata muita toimialoja, koska vaihtoehtoja kehittämisen näkökulmasta oli vain vähän. Nyt vaihtoehtoja kehittää liiketoimintaa on satoja kertoja enemmän kuin koskaan aikaisemmin, kiitokset digitalisaatiolle. Resurssit kehitystyöhön voi hukata nopeasti tekemällä satunnaisia kokeiluja ilman punaista lankaa ja pitkän tähtäimen suunnitelmaa.

Kaiken monimutkaisen yksinkertaistaminen tuo selkeyttä ja auttaa ajattelua. Luin kirjan nimeltä Leading Digital, joka yksinkertaistaa bisnesmahdollisuudet kolmeen pääkategoriaan. Kirjoitan muutamia kommentteja liittyen jokaiseen näihin kolmeen osa-alueeseen.

  1. Asiakaskokemus

  2. Operatiivinen tehokkuus

  3. Bisnesmalli

Lähde: http://labs.sogeti.com/leading-digital-in-9-graphs/

Lähde: http://labs.sogeti.com/leading-digital-in-9-graphs/

Asiakaskokemus

Moni on sitä mieltä, että asiakaskokemus on ainoa kestävä ja erottava tekijä, kun kaikki tuotteet ja palvelut näyttävät samoilta, ja jos eivät vielä näytä, niin hyvin nopeasti ne kuitenkin kopioidaan. Jos asiakaskokemuksen tasoa pystyy nostamaan asiakkaiden elinkaaren jokaisessa vaiheessa, niin yritys pystyy maksimoimaan myyntiä asiakkaille ja varmistamaan, etteivät asiakkaat siirry kilpailijoille. Kun kääntää asiakaskokemuksen kehittämisen hyödyt euroiksi, se ei kuulostakaan niin pehmeältä asialta, kun miltä moni sen saa kuulostamaan.

 

Operatiivinen tehokkuus

Kuinkakohan paljon manuaalista työtä joka päivä tehdään 1000 henkilön organisaatiossa?  

Markkinointi, myynti, myynnin tuki, asiakaspalvelu, tuotanto ja assistentit. Jokaisen rooliin sisältyy tietyn verran manuaalista työtä.  Pelkkään johdon raportoimiseen menee varmasti useita henkilötyöpäiviä viikossa!

Mitä jos 50 % tästä manuaalisesta työstä saadaan karsittua pois?

Operatiivisen tehokkuuden teknologiaratkaisut puristavat kaiken tehon irti organisaatiosta. On vain ajan kysymys, milloin kaikki manuaalinen ja rutiininomainen työ, sekä fyysinen että ajatustyö automatisoidaan roboteilla ja ohjelmistoilla. Siihen voi joko lähteä mukaan tai odottaa, kun muut menevät ohi.

 

Bisnesmalli

 Omistaminen on out. Servitization on sana, joka kuvaa hyvin mitä monella toimialalla on tapahtumassa. Asiakkaat eivät halua omistaa tuotteita - he haluavat maksaa hyödyn ja käytön mukaan, eli toisin sanoen vuokrata niitä.

 Tämä muutos on nähty softabisneksessä kun Salesforce.com lähti ensimmäisenä myymään Enterprise-ohjelmistoa lisenssimallilla. Pienet ja isot yritykset käyttävät nyt samaa ohjelmistoa, ja käyttöä voi skaalata ylös ja alas tarpeen mukaan. Näin vältytään massiivisilta IT-projekteilta.

Elokuvia ei tarvitse ostaa, on Netflix. Autoa ei tarvitse, on Uber. Musiikkia ei tarvitse ostaa, on Spotify.

Kaikesta syntyy dataa ja data luo liiketoimintamahdollisuuksia.

 

Fokus tuo tuloksia

Nämä kolme osa-aluetta ovat eri kehityspolkuja, joilla voi erottua kilpailijoista. Kaikkea kolmea voi kehittää samanaikaisesti ja varmasti koko ajan pitää miettiä jokaista osa-aluetta, mutta aitoa transformaatiota on vaikea saada aikaiseksi, jos ei fokusoida tiettyyn asiaan täydellä höyryllä.

Hyvänä esimerkkinä pidän KONE:tta, joka keskittyy nyt seuraavat kolme vuotta asiakaskokemukseen. Heidän kolmen vuoden strategiajakson teema on “Menestymme asiakkaan kanssa”.

Ratkaisu Social Selling ROI:n laskemiseen

Yksi myyjän tärkeimmistä ominaisuuksista on se, että hän pystyy hahmottamaan tuloksen ja panoksen korrelaation. Eli sen, kuinka paljon ja mitä pitää tehdä, jotta pääsee tavoitteeseen.  

Tällä hetkellä jokainen myyjä arvioi, miten hänen työaikaa kannattaa käyttää (toivottavasti myös esimies osallistuu tähän aktiivisesti). Kokemuksen myötä on helpompi hahmottaa, mikä tuottaa myyntiä ja mikä on turhaa ajankäyttöä. Parhaat myyjät metsästävät aina seuraavaa kauppaa ja “grindaavat” kauppoja maaliin. Ei ihme, että sosiaalisen median hyödyntäminen vaikuttaa monelle konkarille pelkältä hötöltä. Somessa tykkäillään ja kommentoidaan. Se tuntuu jäävän liian irtonaiseksi kaupanteosta. 

CRM:stä taas näkee, mitä kauppoja työstetään ja mitä toimenpiteitä niiden eteen tehdään. Konkretiaa! 

Ratkaisu: SoMe ja CRM-datan yhdistäminen

Todellinen myyntiputki saadaan parhaiten hahmotettua, jos kytkemme sosiaalisen median aktiviteetit kauppojen voittamiseen ja nykyasiakkuuksien hoitomalliin. Näin myyjä ja myynnin esimies pystyvät aidosti katsomaan, minkälainen tekeminen tuottaa tulosta ja näin on myös helpompi kehittää myyjän tuloksellista social selling -osaamista. 

Tässä viime viikolla ilmestynyt artikkeli aiheesta: Linkedin starts piping sales data to Salesforce and Dynamics. 

Uusi työni alkaa: Modernisoidaan B2B myynti digitaaliselle aikakaudelle

Asiakkaat ovat nyt kuskin paikalla.

  • He kilpailuttavat helposti toimittajia pienissäkin tilauksissa
  • Heidän uskollisuutensa toimittajaa kohtaan on lähellä nollaa
  • Heidän mielestään kaikkien toimittajien tuotteet ja palvelut näyttävät samoilta
  • He keskittävät ostamistaan ammattiostajille
  • He kirjoittavat ärtyneesti sosiaalisessa mediassa yrityksen pienistäkin virheistä
  • He päästävät vain parhaat myyjät keskusteluihin mukaan

On niin selvää, että elämme asiakkaan aikakauden renessanssia - se näkyy joka puolella.

Mutta - kuinka monen B2B-yrityksen myyntiä ja myynnin johtamista on muokattu vastaamaan asiakkaan aikakauden vaatimuksia?

Vastaus aivan liian monen yrityksen osalta on vieläkin: ei mitenkään!

Kyllä, ehkä moderni CRM tai markkinoinnin automaatiojärjestelmä on ostettu. Hakukoneista löydytään, ja pari hassua inbound-gurun myymää ladattavaa opasta löytyy verkkosivuilta, mutta onko tarpeellista myynnin transformaatiota tehty? Ei.

Myyntijohto vielä painottaa myyjille “bookatkaa lisää tapaamisia vaan, kyllä se siitä”. Jos myyjä ei ole tavoitteissa, pyydetään vain painamaan lisää kaasua, kyllä ne asiakkaat ostavat. Näinhän tämä on aina ennenkin onnistunut.

Nyt jos koskaan on aika kyseenalaistaa ja rakentaa uusia toimintatapoja  

Lähdetään liikkeelle siitä, että meidän pitää lopettaa pelkkä asiakaslähtöisyydestä puhuminen ja oikeasti laittaa asiakas keskiöön, rakentaa prosessit, organisaatio ja teknologiaplatformit asiakkaiden ympärille.

Kun teemme päätöksiä, kysymme aina: miten asiakkaamme hyötyvät tästä?

Viimeisten vuosien aikana olen väsynyt näkemään prosessikalvoja ja suunnitelmia, joissa unohdetaan asiakkaat kokonaan.

Asiakkaan aikakaudella myös myyjän roolia ja toimintaa on kyseenalaistettava

Transformaatio tuotetuputtajasta luotettavan neuvonantajan asemaan on pitkä tie, mutta se onnistuu, jos haluaa aidosti auttaa asiakkaita ja oppia tekemään myyntiä uudella tavalla.